Avoir des valeurs, c’est bien… mais suffit-il d’une bonne intention ?

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Introduction

Dans un précédent article, j’insistais sur le fait qu’une certaine défiance accueillait généralement l’idée que les entreprises (les organisations en général) pourraient se comporter de façon éthique. Toutefois, il se trouve des organisations où collaborateurs et dirigeants ont le sentiment de vivre certaines valeurs au quotidien, même lorsqu’ils ne sont pas capables de les énoncer ni de les définir précisément (ce qui nous paraît être le cas ordinaire). Nous avons rencontré ce genre d’optimisme quant à la nature éthique de l’action d’une organisation dans les entreprises qui se disent « libérées » ou « en libération », dans des organisations non gouvernementales ou publiques. Ces derniers ont-ils donc découvert un secret qui échapperait à tant d’autres et qui rendrait possible de surmonter une sorte de résignation, de fatalisme qui nous conduit si souvent à regarder les intentions éthiques des organisations avec cynisme ?

Comment font-ils pour avoir des valeurs ?

La première remarque que nous voudrions faire, c’est que toutes les personnes en question nous ont paru tout à fait sincères. Il se peut que nous nous trompions pour une ou deux d’entre elles, mais pour les autres, qu’elles soient simples collaborateurs, militants ou dirigeants, leur sincérité n’est pas à mettre en question. Par ailleurs, notre propos ne consiste pas à soutenir que toute entreprise ou organisation se disant libérée, ou toute organisation non gouvernementale se trouve dans la situation que nous allons décrire. Même s’il nous paraît a priori vraisemblable qu’une proportion importante est concernée.

Il y a une chose qui nous paraît commune à toutes ces personnes. Elles sont manifestement animées par de bonnes intentions, et aucune ne rencontre apparemment de difficultés à mettre en oeuvre les valeurs affichées par leur organisation. Tout semble se passer comme si elles croyaient à la maxime suivante : « Là où il y a une volonté, il y a un chemin ». « Si vous êtes animés d’une bonne intention et que cette dernière est fermement ancrée dans votre esprit, alors nul doute que votre comportement reflètera cette intention ». Le fait de considérer l’intention comme critère morale d’une action est très répandue dans nos sociétés. Si je me montre très gentil, serviable, plein d’attentions, de prévenance, avec ma voisine qui est une dame très âgée, il se peut que vous pensiez que mon comportement est louable. En revanche, s’il s’avérait que mon comportement, bien que procurant un véritable bien être à cette dame, était motivé par le fait que je convoite son héritage, il est probable que vous réviseriez votre jugement. L’intention compte dans le fait de considérer comme morale ou éthique une action. Pour avoir des valeurs, si l’on se fie à ces exemples, il faut d’abord avoir une bonne intention, une bonne volonté !

Comment disparaît le problème de la mise en oeuvre ?

Mais l’intention est-elle suffisante pour bien agir ? La question se pose, et elle se pose de façon particulièrement intéressante aujourd’hui. Dans de nombreux articles consacrés à la nouvelle raison d’être de telle ou telle organisation, on peut constater que les dirigeants considèrent la raison d’être de leur organisation comme une sorte de profession de foi éthique, suffisante pour garantir son application. D’où des déclarations qui mettent en évidence la détermination. Et d’où l’absence littéralement stupéfiante de mention au problème posé par cette « révolution » de la raison d’être : la supériorité du système économique capitaliste est largement expliquée par le fait qu’il laisse une grande liberté aux individus pour défendre leurs intérêts individuels. Réécoutons Milton Friedman, et relisons d’autres comme Adam Smith qui considérait que les entrepreneurs qui défendent l’intérêt général, le Bien Commun ont plus de chance de faillir. La « révolution » de la raison d’être est en son fond une prise en compte par les organisations d’intérêts qui ne sont pas les leurs de prime abord, ce qui peut conduire à des décisions nuisant à leurs intérêts (du moins à court terme).

Sauf bien sûr à faire l’hypothèse d’une nouvelle loi de la main invisible inversée qui partant de la volonté de chacun de défendre l’intérêt général, y compris au détriment de ses intérêts privés, assurerait l’harmonie avec les intérêts privés. Après plusieurs décennies de mondialisation, et quelques siècles de capitalisme, il faut avouer que la promotion implicite de cette loi (qui me semble bien à l’arrière-plan de bien des discours) a quelque chose de stupéfiant. Cela soulève une multitude de questions. Comme dans le cas des personnes que nous avons interrogées, la question de la mise en oeuvre, une fois l’intention éthique affichée, n’est pas perçue comme problématique (sauf dans de rares cas).

Curieux du contraste entre le pessimisme et le cynisme de beaucoup sur la capacité des entreprises à adopter un comportement éthique et l’optimisme des autres, nous nous sommes demandé quelles différences il pouvait y avoir entre les deux. Est-ce donc que l’intention change tout ? La réponse est évidemment non. Le sens commun sait bien que « l’enfer est pavé de bonnes intentions. » L’histoire des utopies politiques au siècle dernier le confirme. Ce qui suggère que mettre en oeuvre des valeurs suppose la maîtrise d’un art difficile.

En nous intéressant à la question de la mise en oeuvre des valeurs, nous nous sommes souvent vus répondre qu’il n’y avait pas de difficultés, justement. Et en creusant, nous avons pu constater (ce qui n’a rien d’étonnant au vu de la première partie de la réponse) qu’il n’y avait pas non plus de réflexion spécifique sur la mise en oeuvre.

Lorsque nous évoquions un certain étonnement devant tant de facilité, l’explication renvoyait souvent à la qualité supposée du travail sur les valeurs (vision, raison d’être, etc.). À supposer que les valeurs satisfassent deux critères de correction, le mystère de l’absence de difficulté à mettre en oeuvre les valeurs semblait disparaître selon nos interlocuteurs. Ces deux critères sont les suivants :

  1. La cohérence entre les valeurs : le fait que les valeurs énoncées n’entrent pas en contradiction, en conflit. Cette exigence est comprise en général comme devant être satisfaite de façon définitive.
  2. L’univocité : le fait que quelles que soient les circonstances, la mise en oeuvre d’une valeur est toujours déterminée et ne nécessite par d’interprétation, d’arbitrage, d’hésitation de la part de celui qui agit.

Autrement dit, si le travail sur les valeurs prévient définitivement tout conflit entre elles, et si les valeurs vous disent clairement et précisément comment vous comporter dans toutes les circonstances possibles, alors le problème de la mise en oeuvre des valeurs disparait. Ces deux exigences, ou critères de correction, ne surprendront probablement pas ceux qui s’intéressent un peu à ces questions.

La solution apparente fonctionne-t-elle ?

Il y a quelque chose de remarquable avec les deux critères de correction énoncés : ils sont en pratique totalement impossibles à satisfaire. Et de surcroît, dans tous les cas observés, en réalité, aucune tentative sérieuse n’est entreprise pour essayer de les satisfaire. La croyance selon laquelle ils le sont est toujours purement intuitive et ne fait l’objet d’aucune réflexion publique destinée une évaluation critique. Pourquoi une cohérence parfaite entre les valeurs est-elle en pratique impossible ? Et pourquoi l’univocité parfaite est-elle également au-delà de nos capacités ?

L’Homme n’est pas capable de garantir qu’un ensemble de valeurs ne générera pas de contradiction, car l’histoire humaine fait surgir des choses inattendues, et nous oblige à résoudre des problèmes imprévisibles. Pour s’en rendre compte, il n’est pas besoin de faire une démonstration compliquée. Un simple regard sur notre histoire le permet. Depuis le début de l’époque moderne, de plus en plus en d’États se sont dotés de Chartes, de Déclarations, de Constitution dans lesquels ils énonçaient des vérités fondamentales sur la nature humaine, les valeurs qui comptent, les buts de l’association politique, le fondement de l’autorité, etc. Ils ont cherché à énoncer les règles fondamentales devant régir nos vies.

Les États se sont-ils simplement dotés de ces déclarations sans aller plus loin ? Comme s’il suffisait d’énoncer les valeurs pour qu’elles se traduisent en actes … Non, des institutions ont été créées pour donner corps à ses valeurs, mais aussi pour organiser les délibérations relatives à leur mise en oeuvre suscitées par le cours des évènements et les diverses interprétations possibles de ces textes fondamentaux. Pensons à la crise sanitaire actuelle. Nous voyons bien qu’élaborer une solution au problème sans sortir du cadre constitutionnel, ou tout en restant cohérent avec une interprétation correcte de notre système de valeurs (par exemple, le respect des libertés fondamentales), n’est pas simple, que cela ne va pas de soi, même pour ceux qui sont de bons connaisseurs de nos textes fondateurs. En passant, remarquons que le fait qu’il existe des institutions n’est pas suffisant pour rendre possible une véritable délibération éthique. Cela ressort clairement du discours présidentielle qui a justifié le reconfinement.

Cette comparaison avec l’histoire des États éclaire pour partie ce qui se passe très souvent avec la question des valeurs, de la raison d’être, de la philosophie d’entreprise, de la vision, etc. La meilleure façon d’en avoir, c’est encore de ne pas réfléchir à ce qu’elles signifient concrètement dans les situations diverses et variées que nous rencontrons. Autrement dit, avec un peu d’humour, la seule façon humainement possible (mais potentiellement dangereuse sur le plan psychologique) de « satisfaire » l’exigence de cohérence a priori et d’univocité, consiste à refuser de voir la réalité.

Si la critique des deux critères utilisés pour penser la justesse d’une conception des valeurs, une raison d’être, etc. est correcte, alors, il nous faut pouvoir proposer une approche alternative. Qu’est-ce qui permet de juger du fait que l’idée que nous nous faisons des valeurs, de la raison d’être, de la vision, de la philosophie d’entreprise, ou plus généralement du sens de l’action collective, est bonne ? C’est une question difficile. Nous aurons l’occasion d’y revenir dans de futurs articles.

Conclusion : élargir le dialoguer sur les valeurs, etc. ?

La comparaison avec l’histoire politique, si elle est correcte, montre que pour faire vivre des valeurs, il est difficile d’éviter la conflictualité des interprétations, et la mise en place d’espaces d’échanges, d’institutions, qui rendent possible un dialogue sur la mise en oeuvre des valeurs qu’une organisation a l’intention de défendre. La question des valeurs, de la raison d’être, etc. tout ce qui tourne autour du levier du sens de l’action collective au travail peut-elle être traitée de façon satisfaisante en dehors d’un tel cadre ? Cela paraît peu plausible. On pourrait objecter que ces dialogues existe au sein de beaucoup d’organisations mais qu’il se fait en cercle restreint. À supposer même que ce soit vrai dans un monde la question financière, comme le souligne François Dupuy, a une hégémonie en terme d’attention, on peut se demander si réserver à un petit cénacle les délibérations en question est susceptible de rendre possible une mobilisation des collaborateurs au profit des valeurs, de la raison d’être, etc. de l’organisation ? Si l’on nous suit ici, reste une question difficile : comment parvenir à organiser un dialogue sur ces questions ?

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