Sens au travail, une question d’équilibre ? #1idées à tester

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La question du sens au travail parait susciter de plus en plus d’attention de la part des dirigeants. Beaucoup sont en recherche de moyens, d’outils, de trucs pour donner du sens à leurs collaborateurs, et renforcer leur engagement. C’est sans doute dans cette aspiration qu’il faut voir la cause directe des efforts entrepris pour définir des raisons d’être extra-financières, des missions, des philosophies d’entreprises, etc.

Donner du sens au travail revient à vouloir donner un esprit de corps au groupe des salariés, en lieu et place d’une forme de fonctionnement imprégné par des stratégies individualistes dans la construction du sens au travail. Stratégies individualistes qui, nourries par les déceptions, ont parfois tendance à mettre peut-être trop (lorsque cela se fait au détriment de l’intérêt collectif) l’accent sur la qualité des relations avec les collègues les plus proches, l’équilibre pro/perso en faveur du perso, etc., l’autonomie ou indépendance (par opposition à l’interdépendance qui va de pair avec une forte coopération). Ce faisant, ces stratégies peuvent réduire la capacité du groupe à agir de concert pour atteindre des buts partagés. C’est pour cette raison, rapidement évoquée ici, que j’ai tendance à penser qu’il existe moins une crise de sens au travail qu’une crise du sens de l’action collective. Lorsque le sens que nous donnons à notre engagement professionnel est altéré par des déceptions liées au fonctionnement de l’organisation, nous parvenons général assez naturellement à le retisser (nos biais cognitifs nous y aident), mais en nous concentrons sur l’intérêt personnel bien compris (ce qui inclut les relations sociales proches).

Ainsi, il me parait important de travailler sur le sens de l’action collective pour retrouver un esprit de corps plus fort. C’est me semble-t-il une idée qui est partagée par nombre de dirigeants qui s’engagent dans la définition d’une raison d’être, d’une mission, etc.

Toutefois, il est aussi permis de se demander jusqu’où devrait aller cet esprit de corps ? Concrètement, nous faut-il rechercher une adhésion unanime et sans faille à la raison d’être de l’entreprise ?

Il nous semble plausible de penser qu’au-delà d’un certain seuil d’adhésion et de conviction à l’égard d’une raison d’être, il existe des risques de dérives, comme l’intolérance à l’égard de ceux qui adhèrent moins fortement, qui émettent des doutes, qui ont des comportements un peu déviants par rapport à la norme, plus « individualistes ». Autrement dit, un sens de l’action qui serait fortement ancré pourrait sans doute poser des problèmes dont on peut constater la réalité dans certains groupes. Ce sont les risques du dogmatisme, d’une sclérose de l’esprit, qui ne sont sans aucun doute pas propices à faciliter l’émergence de comportements créatifs, critiques. Comme le suggère les recherches en psychologie de la créativité, les personnes créatives sont souvent individualistes, ou peu soucieuses des conventions (Lubbart, Psychologie de la créativité, 2014). Par ailleurs, les processus créatifs supposent de pouvoir s’appuyer sur une pluralité de points de vue sur un problème donnée.

Si tout ceci est correct, cela signifie à mon sens qu’il faut pouvoir trouver le juste équilibre entre le besoin d’un esprit de corps qui garantit une certaine coopération des membres de l’organisation en vue d’atteindre des buts partagés, et une tolérance certaine à l’égard des personnes qui par l’effet de tempéraments plus individualistes, plus libres penseurs, sont susceptibles de soulever des doutes, des objections, et d’éviter une sclérose de l’esprit collectif qui pourrait s’avérer nuisible à la capacité créative de l’organisation.

Si l’on voulait se représenter le point en question graphiquement, on pourrait donc bien avoir une courbe ayant l’allure ci-dessous. Jusqu’à un certain point, le développement de l’esprit de corps pourrait stimuler la créativité, mais au-delà d’un certain seuil de développement l’esprit de corps pourrait décourager les comportements créatifs.

Pour trouver cet équilibre, il serait sans doute opportun de mesurer régulièrement plusieurs paramètres liés à la réception d’une raison d’être, d’une mission, etc. Le seuil en question ne peut sans doute pas être fixé a priori (du moins par aujourd’hui), c’est-à-dire en dehors d’une expérimentation qui permettrait de comprendre comment le groupe réagit à la raison d’être au cours du temps. Par ailleurs, d’autres paramètres comme la valeur existentielle des jugements constituant les raisons d’être, ou la clarté de leur formulation, etc. pourraient être impliquée. Des expériences permettant de mesurer dans la durée ces phénomènes dans les entreprises (ce qui nous avons initiés) pourrait sans doute d’en apprendre davantage de pouvoir établir des normes, des points de référence.

Eric Lemaire

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